Đại diện kinh doanh là vị trí quan trọng ở bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động ở lĩnh vực kinh doanh. Vậy đại diện kinh doanh là gì? Tìm hiểu ngay tại đây.
Triết lý Kaizen là gì? Đây là phương pháp cải tiến áp dụng trong công việc và cuộc sống nổi tiếng của người Nhật Bản. Cùng tham khảo qua bài sau.
Mọi doanh nghiệp khi bắt đầu đều cần một "biển chỉ đường" chứ không hoàn toàn tự tìm hướng trên biển lớn mịt mù, thậm chí đơn giản chỉ là việc họ học hỏi từ một tổ chức đi trước và tìm đường dựa vào những gì đã có. Thế nên những triết lý kinh doanh trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, đó là những triết lý đã được kiểm nghiệm bởi các công ty lớn và đã thành công. Với nền công nghiệp phát triển nhất nhì thế giới, nổi tiếng với những chìa khóa thành công, Nhật Bản đã giúp đưa Kaizen - một trong những triết lý kinh doanh được hầu hết doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng mạnh mẽ vươn ra thế giới. Kaizen đã thực sự hữu ích ra sao, hãy cùng theo dõi bài viết dưới đây.
Kaizen vốn là một thuật ngữ tiếng Nhật thuộc lĩnh vực kinh tế, được ghép bởi 2 từ kai (thay đổi) và zen (tốt hơn). Vì vậy, kaizen mang nghĩa là thay đổi để tốt hơn hoặc nói đến sự cải tiến liên tục. Người ta thường nhắc đến Kaizen như một triết lý kinh doanh, một chìa khóa thành công mà trong thực tế đã có nhiều người áp dụng.
Nằm trong kế hoạch Marshall sau chiến tranh thế giới thứ 2 với việc Mỹ gửi chuyên gia đi khôi phục nền công nghiệp Nhật Bản, tiến sĩ Deming đã mang thuật ngữ Kaizen vào Nhật Bản. Sự thành công lần đầu tiên ấy đã mở ra một cú nổ lớn cho thuật ngữ Kaizen. Dần dần, Kaizen được mọi người chú ý và áp dụng, xuất hiện trong những cuốn từ điển và các loại sách khoa học như "Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật", "Gemba Kaizen - Một cách quản lý thông thường, chi phí thấp", Kaizen đã đứng độc lập trên một vị thế cao, là một phạm trù khoa học bao gồm những giá trị thực tiễn trong đời sống con người.
Kaizen đề cập đến tất cả những cải tiến lớn nhỏ từ đời sống cá nhân, đời sống gia đình đến đời sống xã hội, dù là cá thể riêng lẻ hay cộng đồng rộng lớn. Khi một doanh nghiệp áp dụng phương pháp này vào kinh doanh thì sẽ tiếp cận ở một trong hai hoặc cả hai hướng là dòng chảy Kaizen và chu trình Kaizen. Như một dòng chảy là tổng hòa của những nhân tố, dòng chảy Kaizen chính là sự cải tiến, tổ chức mang tính tổng thể toàn bộ doanh nghiệp hoặc nhỏ hơn là một hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp.
Còn chu trình Kaizen, vốn dĩ khi nói đến chu trình người ta thường nghĩ đến các khâu, giai đoạn trong sản xuất, kinh doanh, vì vậy mà nó nói đến những cải tiến mang tính đơn lẻ của từng cá nhân, dù là nhân viên hay người quản lý. Việc tạo ra những bước tiến bằng cách sử dụng phương pháp Kaizen luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng triệt để cả hai cách thức dòng chảy Kaizen và chu trình Kaizen.
Tuy nhiên, khi áp dụng phương pháp Kaizen, người ta thường chú trọng đến những cải tiến nhỏ lẻ ở từng nhân viên. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì giải quyết một vấn đề sẽ dễ dàng hơn nếu đi từ nhỏ tới lớn, đi từ trong ra ngoài. Hơn nữa, các nhân viên làm việc độc lập, nếu thay đổi sẽ chỉ tạo ra những kết quả tích cực mà không làm ảnh hưởng đến cả một hệ thống, buộc hệ thống đấy phải thay đổi theo mình dù không muốn hay không phù hợp. Theo đó, các nhân viên phải tìm ra những ý tưởng cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc, dù là sự thay đổi rất nhỏ để nhích lên từng chút một. Tất nhiên, ý tưởng càng nhỏ lại càng dễ dàng xây dựng và cũng dễ dàng thực hiện. Tất cả thực hiện đồng bộ sẽ mang đến sự đột phá lớn trong doanh nghiệp.
Sự thành công của phương pháp Kaizen luôn chú trọng đến hai yếu tố đó là sự cải tiến và sự liên tục, nếu thiếu một trong hai sẽ không thể gọi là Kaizen. Với đặc điểm này, Kaizen đã tạo ra một cuộc cách mạng trong lối tư duy của mọi người. Nhiều người nghĩ cải tiến là đổi mới, người ta sẽ có những cuộc cách mạng đổi mới theo từng đợt khi doanh nghiệp gặp phải vấn đề trong lối mòn cũ. Đó là những cuộc đổi mới mang tính chất toàn diện, có xu hướng thiên về đổi mới toàn bộ hơn là đổi mới ở từng cá nhân, đổi mới theo nội dung chỉ đạo theo từng đợt mà không kéo dài mãi, nghĩa là sự cải tiến không bao hàm sự liên tục.
Còn liên tục, đó là sự lặp đi lặp lại những công việc theo diễn biến thường ngày của nó như một đường thẳng mà không có bất kỳ sự thay đổi nào. Tưởng như cải tiến và liên tục là những khái niệm không liên quan đến nhau nhưng phương pháp Kaizen đã đặt chúng ở cạnh nhau để tạo thành một lối tư duy khoa học khác biệt: cải tiến và liên tục phải luôn song hành với nhau.
Người phương Tây có một câu nói rất nổi tiếng: "Nếu nó không hỏng thì đừng sửa nó", có nghĩa là nên giữ mọi chuyện như cũ nếu chuyện đó không gây ảnh hưởng xấu. Khi đó, mọi người đã tự đặt mình vào vùng an toàn mà không dám thoát ra để nhìn ngắm xung quanh. Nó có thể mang đến một kết quả ổn định, chắc chắn những điều mà mọi người hướng tới lại phải là kết quả tốt nhất.
Nếu không thử thay đổi thì không thể biết, không thể đưa một phương pháp ra để đánh giá xem nó có tốt nhất không, dù cho sự thay đổi có sai lầm nhưng ít nhất lúc đó chúng ta có thể chắc chắn rằng đây đã là lựa chọn tốt nhất có thể. Cũng tương tự như thế, phương pháp Kaizen đề cao triết lý luôn luôn thay đổi để tốt hơn, không khép mình trong một vùng an toàn mà phải luôn luôn cải tiến để đưa ra phương pháp tối ưu nhất.
Khi áp dụng Kaizen, người ta không thể áp dụng theo kiểu chu kỳ mà phải áp dụng xuyên suốt quá trình hoạt động, không ngừng nghỉ. Sự thay đổi ấy không xuất phát từ những lý do bên ngoài mà xuất phát từ nhu cầu tự nhiên bên trong sự việc bởi vì dù hiện tại có đứng ở đâu, người ta tin rằng đó vẫn chưa phải đỉnh cao nhất. Người ta tự đặt mình vào sự vận động, coi cải tiến như một khâu quan trọng trong công việc mà nó có mặt trong tất cả những khâu khác, dù là không gian hay thời gian.
Vốn dĩ ngay từ khi được tiến sĩ Deming áp dụng lần đầu tiên tại Nhật Bản, người ta đã nhận rõ những đột phá của phương pháp này. Để từ đó, Kaizen đã tự nó rẽ ra một con đường đi tới thành công, bước ra khỏi Nhật Bản để đi tới tất cả những doanh nghiệp lớn nhỏ trên cả thế giới. Vậy Kaizen đã mang đến những lợi ích to lớn như thế nào?
Mục đích ban đầu và cũng là quan trọng nhất khi người ta tạo ra Kaizen đó là nâng cao năng suất làm việc, tối ưu tất cả các khâu sản xuất bằng cách đơn giản hóa công việc. Mọi người trong doanh nghiệp, từ nhân viên đến những nhà quản lý, tất cả chung tay tham gia vào quá trình Kaizen. Trong phạm vi công việc mà họ làm hằng ngày, họ nhận ra một số điều không phù hợp và tự hỏi tại sao lại phải làm như thế trong khi có thể làm một cách khác tốt hơn.
Ý tưởng cải tiến này thậm chí không phải là một ý tưởng lớn có thể làm thay đổi toàn bộ cục diện doanh nghiệp, nhưng nó làm cho công việc tốt hơn, đến một thời điểm nào đó người ta lại nhận ra có những thứ đang cản trở mình, lại tiếp tục cải tiến và sau khi tổng kết lại sau một thời gian, sự thay đổi ấy mới thực sự rõ rệt.
Khi làm mọi thứ trở nên đơn giản hơn nó vốn có, không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà điều đơn giản có thể nhận thấy Kaizen còn giúp giảm thiểu thời gian, chi phí, nhân công... Một lựa chọn thay thế với thời gian, chi phí ngắn hơn mà vẫn giữ nguyên năng suất hoặc tăng năng suất ban đầu thì có thể nói rằng lựa chọn trước đó đã lãng phí một lượng thời gian, chi phí đáng lẽ không phải mất. Bằng việc cải tiến dựa trên những gì dẫn có, phương pháp Kaizen hướng tới sản xuất tinh gọn hay sản xuất tiết kiệm.
Kaizen được áp dụng thông qua khuyến khích tất cả mọi người luôn luôn không ngừng cải tiến. Ở đó, mỗi cá nhân đều có cơ hội thể hiện ý tưởng riêng trong công việc trực tiếp của mình. Điều này rất hay bởi vì tiềm ẩn mỗi người đều có những ý tưởng mà khi thực hiện một chiến dịch đổi mới toàn bộ, cần những ý tưởng lớn, họ không dám nêu ra hoặc không thể đưa ra. Những ý tưởng nhỏ gần gũi với họ hơn, nó giúp họ làm việc dễ dàng hơn, cũng vì liên quan trực tiếp đến công việc trước mắt ấy mà họ sẽ có trách nhiệm thay đổi để tốt hơn.
Với nguồn nhân lực sẵn có, Kaizen biến những ý tưởng cải tiến không còn là việc của một bộ phận cụ thể mà trở thành quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân.
Như đã nói, phương pháp Kaizen nhấn mạnh đến sự liên tục. Sự cải tiến luôn luôn vận hành trong doanh nghiệp không vì bất cứ một nguyên nhân bên ngoài nào. Tức là, dù nền kinh tế có biến động thế nào thì công ty vẫn hướng đến cải tiến liên tục. Thường thì trải qua những tác động lớn của nền kinh tế làm thay đổi cả hệ thống như khủng hoảng kinh tế, lạm phát, mất cân bằng trên thị trường cung - cầu… thì doanh nghiệp mới bắt đầu đổi mới để vượt qua khủng hoảng tạm thời.
Đặt mình vào thế bị động, doanh nghiệp lúc này sẽ dễ bị "ngộp", áp lực và tốn thời gian, đòi hỏi những ý tưởng kịp thời, chắc chắn bởi vì khi chưa có sự chuẩn bị lại phải bắt đầu đổi mới từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài với quy mô vô cùng lớn, nhiều công đoạn. Đây chắc chắn là một thử thách đối với mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp đã áp dụng Kaizen, vốn có sự chuẩn bị trong cả quá trình, tức là khi thay đổi người ta sẽ từ giữa đi lên chứ không phải bắt đầu ở vạch xuất phát như những doanh nghiệp không áp dụng Kaizen.
Đương nhiên, lúc nào đi từ 10 đến 20 cũng dễ hơn là đi từ 1 đến 20. Các doanh nghiệp Kaizen cũng có lợi thế trong cuộc chiến về tinh thần bởi vì họ luôn ở trong trạng thái sẵn sàng, luôn vận động và cải tiến chứ không chờ mọi thứ ập đến rồi mới bất ngờ, mất tinh thần chắp vá từng thứ một.
Kaizen được triển khai theo chu trình, tức mỗi kế hoạch sẽ đi theo vòng tròn khép kín, lặp đi lặp lại liên tục. Đó là chu trình PDCA, viết tắt bởi: Plan - Do - Check - Act (Lên kế hoạch - Làm - Kiểm tra - Thực hiện). Theo đó, khi thực hiện Kaizen sẽ có 8 bước cụ thể: từ bước 1 đến bước 4 là Plan, bước 5 là Do, bước 6 là Check, bước 7, 8 là Act.
Bước 1: Lựa chọn chủ đề, tức là lựa chọn cái gì cần phải thay đổi, thường sẽ dựa vào tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp của vấn đề để lựa chọn ra.
Bước 2: Thu thập dữ liệu, thông tin của vấn đề đã lựa chọn để biết thực trạng nó ra sao và có được tầm nhìn bao quát nhất về vấn đề.
Bước 3: Tiến hành phân tích dữ liệu đã thu thập. Nếu bước 2 vấn đề chỉ được nhìn ở bề mặt thì ở đây, phải soi rõ vấn đề sâu hơn, xác định nguyên nhân tại sao lại cần thay đổi.
Bước 4: Dựa vào việc phân tích dữ liệu ở trên để xác định biện pháp cần thực hiện.
Bước 5: Thực hiện biện pháp
Bước 6: Xác nhận và phân tích kết quả của giải pháp thực hiện, đánh giá kết quả tổng thể.
Bước 7: Xem xét lại biện pháp thực hiện, rút kinh nghiệm các lỗi, đưa ra tiêu chuẩn để khắc phục.
Bước 8: Xem xét lại các quá trình thực hiện và xác định dự án tiếp theo.
Mỗi một giai đoạn của chu trình PDCA là một công đoạn độc lập và thực hiện liên tục. Điểm bắt đầu của vòng tròn mới chính là dựa trên việc giải quyết những vấn đề còn sót lại của vòng tròn cũ, vì vậy Kaizen hướng tới giải quyết triệt để vấn đề, dần dần nâng cao và hoàn thiện chất lượng sản phẩm.
Cùng với chu trình PDCA, Kaizen còn áp dụng phương pháp 5 Whys. Người ta sẽ thực hiện hỏi "Tại sao" 5 lần liên tiếp để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. 5 câu hỏi này không độc lập mà liên kết với nhau, từ cái này để có cái kia. Đặt câu hỏi và trả lời câu hỏi đầu tiên, người ra sẽ tiếp tục từ câu trả lời này để hỏi câu tại sao thứ 2, kiểu như "Vậy tại sao câu trả lời lại là như thế?". Ví dụ, câu đầu tiên hỏi: "Tại sao 1 lại bằng 1", câu trả lời "Vì chúng giống nhau", cho nên câu hỏi tiếp theo là: "Tại sao chúng lại giống nhau?"... dần dần như thế sẽ đi được đến nguyên nhân sâu xa nhất của vấn đề mà mình đang đi tìm.
Kaizen đã tồn tại ở Nhật Bản hơn 60 năm, ban đầu Kaizen chủ yếu áp dụng trong các công ty sản xuất như Honda, Canon…, sau đó Kaizen xuất hiện ở nhiều lĩnh vực khác nữa và cho đến ngày nay, Kaizen xuất hiện ở hầu hết trong các công ty ở Nhật, phổ biến trên toàn thế giới. Là công ty đi đầu trong việc áp dụng Kaizen và thành công bậc nhất, Toyota như con rồng khổng lồ bay lượn trên bầu trời các châu lục. Năm 1950, Toyota trên bờ vực phá sản nhưng đến hiện tại, Toyota lại trở thành hãng xe hơi lớn và thành công nhất thế giới vào năm 2015.
Bí quyết thành công của họ là gì? Chắc chắn, đó là Kaizen, Kaizen đến vào những năm 50 và cứu Toyota khỏi tình trạng phá sản lúc đó. Chủ tịch Toyota đã luôn hướng tới sự thay đổi bằng thông điệp: "Tôi muốn mọi người trong Toyota thay đổi hoặc ít nhất họ không cản trở người khác thay đổi". Quả thực, Toyota đã thực hiện theo sát thông điệp này, từ những nhân viên nhỏ đến quản lý cấp cao. Tại doanh nghiệp này, bất cứ khi nào có sự bất thường trong chất lượng sản phẩm, nhân viên đều có thể tạm ngưng dây chuyền sản xuất và đề xuất cải tiến để giải quyết vấn đề ấy.
99% ý tưởng cải tiến của nhân viên đều được thực hiện, thậm chí họ còn được khuyến khích đưa ra ý tưởng và coi đó như một phần của công việc. Nhờ Kaizen, công việc được thực hiện một cách dễ dàng, đơn giản, giảm lãng phí thời gian, tiết kiệm chi phí, đơn giản hóa những công việc phức tạp. Tính đến cuối năm 2019, doanh thu Toyota lên tới 202,86 tỷ USD. Không cần phải bàn cãi khi nói rằng Toyota đã tạo ra một cuộc cách mạng lịch sử cho chính mình nhờ Kaizen.
Để áp dụng Kaizen thành công, điều đầu tiên mà các doanh nghiệp cần có là tính kỷ luật. Các doanh nghiệp phải nghiêm túc thực hiện liên tục không ngừng nghỉ trong suốt thời gian dài, không phải đến giữa chừng khó khăn thì bỏ. Các một hệ thống đồng nhất đều phải tự đặt lên vai trách nhiệm cải tiến, nếu người này làm mà người kia không làm thì rất khó để tạo ra những cải tiến lớn. Cả thời gian, không gian, bộ phận đều cần gắn chặt như một dòng chảy lớn
Điều thứ hai đó là lắng nghe ý tưởng của tất cả mọi người. Không phải chỉ những người cấp trên, những người lao động trí óc thì mới có thể đưa ra ý tưởng, cả những người lao động thấp cũng có thể đề xuất cải tiến bởi vì họ được thực hành, trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và trực tiếp thấy những bất cập cần giải quyết. Với Kaizen, nếu không nghe tiếng nói của mọi người có nghĩa là Kaizen chết. Phải hành động, phải thực hiện thì mới tốt hơn được.
Khi kinh doanh, các doanh nghiệp phải đến 70% đều nghĩ đến việc áp dụng Kaizen, nhưng vì những lý do chủ quan mà nhiều doanh nghiệp không thể áp dụng. Điều đó không thể nói rằng Kaizen khó đưa vào thực tiễn hay không thực sự phù hợp. Thực chất, Kaizen chỉ là khuyến khích mọi người mạnh dạn giảm thiểu những chi tiết không có ý nghĩa, loại bỏ sự lãng phí và tinh gọn sản xuất. Mong rằng những phân tích phía trên đã đem lại cho bạn lượng kiến thức đầy đủ và sâu sắc để có thể áp dụng vào thực tiễn.
>>> Xem thêm các bài viết:
